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El lenguaje visual en ingeniería
Posted by Leonel in Diseño, Ingeniería, Temas generales, Trabajo en equipo on 15 August 2011
Esquema de las etapas del proceso estadístico. Dibujo utilizado en la clase de Estadística 1.
Un amigo decía que la ingeniería era 90% visual, 30% ecuaciones y el resto teoría. Espero que para este momento ya haya reparado en el error de sus cuentas, pero igual estoy de acuerdo con él en algo: hay mucho de comunicación visual en la ingeniería. Esta cuestión me vino a la mente de nuevo recién hace unos días.
El viernes pasado dos amigos, ingenieros y catedráticos universitarios como quien escribe, discutimos por tres horas y media un proyecto que nos habíamos planteado desde hace rato pero que no habíamos podido empezar a concretar. Se trata de una de esas iniciativas en las que cada cual aporta una parte de la visión y todo parece encajar muy bien, lo que nos generó bastante entusiasmo.
Una y otra vez recurrimos a esquemas, planos, y diagramas de flujos de procesos para explicar y poner en común nuestras ideas, y cada vez que eso sucedía parecía que entendíamos más claramente lo que se estaba explicando y lo que pretendemos lograr.
Así que pronto surgió el comentario: la comunicación entre ingenieros es sobre todo visual.
No es la primera vez que oigo plantear esa cuestión. De hecho es muy probable que se trate de un efecto de la formación en ingeniería: gráficos, dibujos, representaciones, esquemas, diagramas, planos, etc., son herramientas con las que los estudiantes se encuentran desde los primeros años de estudio y no únicamente en textos o en clase, también son parte de exámenes y trabajados. No es que sean exclusivas de esta rama del saber pero es innegable que la han acompañado desde siempre.
Las funciones que desempeñan las representaciones visuales en ingeniería son diversas, pero es posible identificar bien algunas de ellas:
Árbol binario de ordenamiento, establece una jerarquía entre números para ordenarlos
Jerarquía y organización. Se expresa visualmente la mayor jerarquía de ciertos elementos sobre otros, los niveles que indican igualdad de relevancia, y cómo fluye la información o las directivas de los elementos superiores a los inferiores. El ejemplo típico de estos es el organigrama que se usa en tantas organizaciones y entidades, pero no es el único. Los árboles son el tipo de diagrama que se estudia en teoría de grafos y que engloba, en sus diferentes vertientes, a los diagramas de jerarquía y organización. Otros ejemplos incluyen el árbol de verdad en lógica simbólica y el B-Tree en estructuras de datos.
Sucesión temporal. Los diagramas pueden incorporar la dimensión temporal y entonces se interpretan en cada punto según un antes y un después. Es posible representar ciclos – grupos de acciones que ocurren en orden de forma iterativa – sucesiones, precedencias, condicionamientos, situaciones que disparan procesos automáticos, etc. Los diagramas CPM-PERT son un buen ejemplo, también los diagramas de ciclo de producción, flujos de procesos, etc.
Diagrama relacional de una base de datos de libros y préstamos
Distribución espacial. Probablemente de los más populares. Planos de construcción, diseños de estancias y lugares de trabajo y viviendas, etc., son representados con este tipo de dibujos.
Relación entre objetos. Partes de un todo, interrelaciones, dependencias, composiciones, etc., se expresan con líneas que unen objetos en un diagrama. Como las relaciones son diversas este tipo de dibujos se realizan con bastante libertad para indicar de mejor forma cómo son esas relaciones. Algunos ejemplos incluyen los mapas de conceptos, de gran utilidad en todas las ramas del saber, los diagramas entidad-relación, tan populares en el diseño de bases de datos, y los diagramas de clases en programación orientada a objetos.
Ciclo de trabajo de un laboratorio con fines comerciales y académicos. Este diagrama fue uno de los que discutimos con mis amigos ingenieros recientemente y que generó la idea de escribir este artículo.
Flujos y direcciones. Cuando un proceso o entidad es visto como un sistema que recibe entradas y genera salidas se pueden representar esos flujos en un diagrama que muestra la conexión entre componentes, la dirección en que fluyen los insumos y a dónde van las salidas. Los diagramas de circuitos eléctricos son un buen ejemplo, ciertos procesos productivos también suelen representarse de esta forma.
Multidimensionalidad. Los objetos, entidades o procesos que presentan facetas difíciles de observar directamente por estar ocultas detrás de lo más evidente pueden requerir diagramas que intentan establecer diferentes dimensiones de análisis. Este tipo de diagramas son complicados por la misma naturaleza multidimensional que intentan explicar.
Igualdad y diferencia. Al tomar dos o más elementos para identificar sus similitudes y diferencias mediante una representación visual se utilizan dibujos o esquemas que ayudan a comparar, estableciendo balance o desbalance entre los elementos comparados. Los gráficos de barras son un ejemplo, pero aquí la variedad es grande.
El mundo de la ingeniería está lleno de conceptos profundos y técnicas complejas, pero afortunadamente se ha podido apoyar este cúmulo de información y conocimientos en adecuadas herramientas visuales. ¡Qué sería de nosotros si no!
El departamento de Ingeniería Simple
Posted by Leonel in Ingeniería, Interfaz de Usuario, Sociedad, Temas generales, Trabajo en equipo, Usabilidad, Video on 14 August 2010
Descubrí el sitio de TED (www.ted.com) y su excelente contenido de videos hasta hace poco, unos meses apenas. Se trata de una impresionante colección de charlas cortas, de menos de 18 minutos la mayoría, sobre temas variados, planteados de forma accesible y dictadas por personas exitosas de todos los ámbitos: deportivo, científico, social, empresarial, académico, cultural, industrial, educativo, etc.
Las charlas están organizadas por categorías lo cual facilita localizar los temas que a uno le puedan interesar. La categoría de ingeniería cuenta con 21 charlas al momento de escribir esta entrada, entre ellas una particularmente divertida y llena de sentido común, con una llamada a la acción, de Rory Sutherland: “Sweat the small stuff” título que hace referencia al dicho común norteamericano “don’t sweat the small stuff” (“no sudes por las cosas pequeñas”) para decir que no hay que preocuparse demasiado por las cosas pequeñas, lo que Sutherland rebate diciendo que precisamente hay que tratar de encontrar esas cosas pequeñas que tienen un gran impacto, a las que nadie le pone atención bajo el supuesto equivocado de que para que se obtengan beneficios grandes se debe gastar una cantidad enorme de dinero.
Los cuadrantes propuestos por Rory Sutherland, el de abajo a la derecha todavía no tiene nombre
En una gráfica donde el eje “x” representa el efecto de las cosas y el “y” el costo de ellas, Sutherland explica los cuatro cuadrantes resultantes. Arriba a la derecha están las cosas con grandes efectos y que cuestan mucho dinero, a las que llama “estrategia” y que son las que se supone que hacen los directivos y gerentes que ganan más dinero y tienen más presupuesto.
A la izquierda arriba están las cosas de poco impacto pero que cuestan mucho dinero, que arrancan risas de la concurrencia cuando Sutherland las llama “consultoría”. Lo “trivial” cae en el cuadrante de abajo a la izquierda pues no cuesta nada pero no tiene ningún efecto.
Abajo a la derecha están las cosas con muchísimo impacto pero sin costo, de las que usualmente nadie se ocupa porque erróneamente se piensa que hay que ocuparse de situaciones que requieran soluciones acorde al salario percibido y presupuesto disponible, de forma que si solucionar un problema no consume una cantidad significativa del presupuesto asignado entonces eso es un signo de que a eso no hay que ponerle atención.
Cosas como poner más sillas en los centros de atención al público, actualizar las noticias en el sitio Web de la organización, poner un rótulo adecuado que oriente a quienes visitan por primera vez una oficina, establecer un mecanismo sencillo, claro y conocido para obtener un nuevo bolígrafo, etc., etc.
Este cuadrante es tan poco atendido que Sutherland indica que no existe una palabra adecuada para referirse a él en inglés. Entre los comentarios de la charla se sugiere que “elegancia” podría ser lo más indicado o “simplicidad”. Las empresas deberían tener a alguien con mucho poder pero bajo presupuesto encargado de atender esas cuestiones, alguien a quien Sutherland llama el “director jefe de detalle”.
Una de las razones por las que me encanta esta charla es porque creo que el nombre correcto del cuadrante podría ser “ingeniería simple” y el encargado empresarial de este aspecto debería ser el “gerente de ingeniería simple”, aunque claro, lo del nombre es lo de menos, lo importante sería atender la idea.
La charla dura solo 12 minutos y 37 segundos, tiene subtítulos en español y en otros idiomas incluyendo inglés y definitivamente vale la pena verla.
Rory Sutherland: Sweat the small stuff. La charla dura 12 minutos y 37 segundo y vale la pena verla.
Los mejores ingenieros
Posted by Leonel in Diseño, Ingeniería, Trabajo en equipo, Usabilidad on 8 September 2009
Todo proyecto de ingeniería debe tener un diseño
Sería un tanto pretencioso decir que hay ciertas características bien identificadas que definen a los mejores ingenieros, sobre todo porque cuando se presentan circunstancias especiales – como catástrofes, emergencias o problemas muy difíciles – los factores de peso pueden ser múltiples. Sin embargo, como se verá más adelante, existen cuatro virtudes que marcan una diferencia tan palpable que no es posible ignorarlas y en particular hacerlo en la formación de los futuros ingenieros trae consecuencias negativas.
La fórmula para “formar” a los mejores ingenieros del mundo parece sencilla: matemáticas, física, química, todas de buen nivel, cursos exigentes en el área técnica y profesional de la rama y un complemento que cubra las principales habilidades de gerencia y administración que tan necesarias resultan para el trabajo en el mundo empresarial actual.
Pero esa fórmula tiene un fallo: no ayuda por sí misma a obtener ciertas habilidades para las que la clave no es el contenido formativo, sino la práctica constante, el enfoque de los ejercicios, las situaciones a las que como parte de cada curso se expone a los alumnos, etc.
Sin más, esas cuatro virtudes o habilidades especiales tan deseables en un ingeniero son: el trabajo en equipo, cuidado por la seguridad, respeto por el usuario y pasión por el diseño. Ninguna puede considerarse más prioritaria que otra, puesto que usualmente son inherentes y concomitantes a cualquier proyecto.
El trabajo en equipo ni siquiera es una opción en ingeniería
Trabajar en equipo en ingeniería ni siquiera es una opción, pero que siempre se tenga que hacer no significa que siempre se haga bien. Hay mejores formas de trabajar en equipo y hay vicios que se le oponen directamente, como el protagonismo individualista, la inconsistencia en la planificación o en la definición de objetivos, las fallas en la comunicación, etc.
Muchos ingenieros deben aprender a trabajar en equipo en su vida profesional – por no haberlo aprendido en sus años de formación en la escuela de ingeniería – y mejorar cada vez más en ese aspecto a costa de perder eficiencia si no lo hacen.
Pero esa no es una opción en materia de seguridad donde las omisiones y negligencias pueden resultar en graves pérdidas económicas o humanas.
El mejor ingeniero en seguridad es el que la tiene presente a partir del mismísimo inicio de cada ciclo de ingeniería, desde el planteamiento de un proyecto, pasando por sus etapas de análisis y diseño, el respeto por las normas establecidas de seguridad y el recurso a principios más generales cuando las buenas prácticas no están bien identificadas, es lo que garantiza una solución segura para los usuarios finales.
En último caso, los riesgos no cubiertos, por cualquier razón, deben quedar claramente consignados en la documentación del proyecto.
Por tanto, la seguridad en ingeniería debe ser también un hábito del ingeniero. Ahora bien, la adquisición de un hábito puede hacerse en los años de formación, en ambientes donde los riesgos se controlan mejor, o puede hacerse en el ejercicio profesional con lo que el costo del aprendizaje corre por cuenta de los usuarios finales. Obviamente es mejor crear el hábito en los años de formación.
Pero esto no se logra si la seguridad se confina en la formación a uno o varios cursos independientes del resto – que usualmente se colocan al final de la carrera – como si la falta del hábito de la seguridad pudiera subsanarse con puros conocimientos teóricos. Es mejor que en cada proyecto, sin importar el curso o el contexto en el que se ejecuta, se exija al estudiante que cuide los aspectos de seguridad. Esta sí es una forma efectiva de crear el hábito. Requiere creatividad de parte de los catedráticos y evaluadores identificar los requisitos de seguridad en todo proyecto. Para encontrar indicios, se puede hacer la pregunta ¿qué tendría que tener este proyecto para no comprometer la seguridad de sus usuarios si fuera implementado en el mundo real?
Los productos de ingeniería tienen usuarios que merecen respeto
De la misma forma se puede promover el respeto por el usuario final. En buena parte de los cursos de ingeniería se pierde el interés por la usabilidad de los productos finales, probablemente porque se enfatiza la calidad técnica de la solución, es decir sus mecanismos internos de funcionamiento, su eficiencia en el proceso, el costo mínimo, etc. No es difícil olvidar que alguien será el usuario final de la solución y que la eficiencia técnica no sirve de mucho si el artefacto es imposible de usar, sin mencionar que el costo de soporte de un mecanismo complicado para el usuario se eleva hasta anular cualquier ahorro en su fabricación.
En relación al diseño pareciera una redundancia recalcar lo importante que es. Todo proyecto de ingeniería debería empezar su etapa de construcción con un diseño bien estructurado. El hecho de que no suceda así es indicativo de que algo falta para hablar de verdadera ingeniería.
Nuevamente el énfasis se traslada demasiado rápido al reto técnico de la construcción, con todas sus variables, materiales, tecnología y trabajo práctico y se obvia o disculpa el paso y la evaluación de un buen diseño, hasta convertirse en algo habitual, es decir, un vicio, el vicio de no diseñar.
Más que inculcar el hábito lo que la escuela de ingeniería debería lograr es despertar en el futuro profesional una pasión tal por el diseño que nunca pueda plantearse ni remotamente empezar una etapa de construcción sin un diseño bien definido.
Liderazgo Dinámico
Posted by Leonel in Ingeniería, Trabajo en equipo on 29 June 2009
El deporte y los encuentros deportivos tienen mucho qué ver con trabajo en equipo. Aún en los deportes individuales, como tenis, natación, badminton, etc., quien logra conformar un equipo con su entrenador y con quienes le apoyan, obtiene mejores resultados que quien se empeña en la autosuficiencia y el individualismo.
Partido de fútbol en el Estadio Nacional Mateo Flores
Observando un encuentro o partido uno puede sacar muchas conclusiones sobre liderazgo. Para empezar hay que tener claro que el liderazgo es una cosa distinta a la autoridad y al autoritarismo. El que manda, si lo hace sólo por designación o por sometimiento no es un líder. Líder es alguien a quien se sigue por una convicción que se deriva del empuje, personalidad, carisma y conocimientos que demuestra. También es líder quien toma una decisión y la lleva adelante con el apoyo efectivo del resto del equipo. Son dos puntos de vista diferentes, uno desde la óptica del equipo y otro desde la de quienes observan todo desde fuera.
Lo especial en el deporte es que el liderazgo es dinámico, es decir, no se ejerce por una sola persona, cambia constantemente durante el encuentro.
Por ejemplo en el fútbol. Quien lleva la pelota debe decidir si hace un pase, si avanza o si tira a gol. Para cualquiera de las tres posibilidades debe contar con el apoyo del resto del equipo. Si decide avanzar el resto de jugadores debe moverse también de forma que queden en posición de pase. El pase puede ser algo tan complejo como el origen de una jugada que culmine en anotación pero que requiere una serie de movimientos coordinados y cuya señal de inicio es el pase mismo, o bien algo tan sencillo como dejar la responsabilidad en manos de otro.
El basketball es similar. Quien lleva la bola ejerce de líder. Claro que siempre puede existir un jugador que grita y da órdenes o puede ser el entrenador mismo, pero estos juegos son tan intensos que es imposible coordinar así todas las jugadas. La iniciativa personal es clave y casi todos los jugadores deben demostrarla alguna vez.
Un partido de Slow Pitch, variante del Beisball
Otros deportes parecen no seguir este esquema, pero basta observar un poco para darse cuenta de que el liderazgo dinámico también está presente. El beisball por ejemplo, el bateador tiene que tomar una decisión clave: batea o no batea, hace un toque o un golpe fuerte. Luego los jugadores que defienden, cuando reciben la bola deben decidir a dónde la lanzarán, haciendo que el resto se comprometa en una jugada: ponchar en primera o en home y evitar una carrera, intento de doble play, etc.
El volleyball es otro ejemplo claro. Un solo toque del balón determina la siguiente jugada y si el potencial del equipo y las debilidades y descuidos del otro podrán explotarse o no.
La clave en el deporte, lo mismo que en cualquier otro trabajo en equipo, es la preparación personal que ayude a tomar el liderazgo en el momento en que se requiera. En el deporte la preparación es especialmente física, para casi todo lo demás es intelectual. ¿Qué hacemos ahora? Ya sea en deporte o en ingeniería esta pregunta es equivalente a ¿quién quiere tomar el liderazgo? Y si de verdad se juega en equipo la respuesta en ambos ámbitos será similar: alguien lo toma, decide y deja que el resto del equipo también vaya asumiendo el liderazgo, dinámicamente.
McFarland, McKenney y el Trabajo de Todos los Ingenieros (III)
Posted by Leonel in Ingeniería, Temas generales, Trabajo en equipo on 11 June 2009
Los proyectos modernos de ingeniería son generadores de información
McFarland, McKenney y más adelante Applegate, no se proponían que sus conclusiones fueran aplicables a cualquier proyecto de ingeniería. En realidad se enfocaron en estudiar los proyectos de Tecnologías de la Información (TI).
En 2006 me tocó participar en la terna de evaluación de la defensa privada de tesis del ahora ingeniero Jorge Marcio Díaz Castillo, a quien conocí con ocasión de dicho proceso y ahora también es un buen amigo. Su tesis se titula “Estudio de la Administración de la Tecnología de la Información como base para una planeación estratégica organizacional superior” y está disponible en línea en el sitio de la biblioteca de la URL. Escribí un pequeño resumen de la tesis para incluirla en la lista de trabajos destacados del año 2006.
Es claro el vínculo entre las ideas de Jorge Marcio y las de McFarland-McKenney – que yo por ese entonces no conocía todavía – aunque los enfoques son distintos.
Durante el proceso de defensa, que sanamente permitía (no se si todavía es así) entrevistas previas y posteriores para discutir los contenidos y revisar posibles mejoras, discutimos ampliamente cómo es que las empresas modernas evolucionan de ser puras fabricantes de productos o proveedoras de servicios, para convertirse en empresas de información.
Antes, lo que se conocía de una empresa provenía casi exclusivamente de sus productos o servicios y de los mensajes publicitarios que esta decidiera lanzar. Actualmente la situación es completamente diferente. El público demanda, además del producto o servicio en sí, información relativa a los procesos de fabricación y atención al cliente, datos sobre los procesos internos, los resultados y, en los casos más desarrollados, herramientas que le permitan al usuario comunicarse con la empresa, conocer a otros clientes y la experiencia que han tenido, saber qué han comprado en el pasado y en qué momento lo hicieron, es decir, verdaderos sistemas de información a su servicio.
En la visión moderna, cualquier proceso productivo es también un proceso de generación y manejo de información, a tal grado que una buena parte del éxito del proceso en el largo y mediano plazo proviene del buen manejo y administración que se haga de la información.
Entonces no es descabellado pensar que todo proyecto de ingeniería es también un proceso generador de información – especialmente en el ámbito empresarial pero no exclusivamente en él – y que parte de su éxito consistirá en manejar adecuadamente ese caudal.
Pero esa no es la única razón para aplicar la matriz de McFarland-McKenney en todo proyecto de ingeniería, aunque ayuda a entender porqué desperdiciar el volumen de información generado en un proyecto es desperdiciar el valor agregado que podría tener para la organización.
La razón de fondo es que se puede establecer un auténtico paralelismo – como bien lo apuntó Víctor en su comentario del artículo anterior – entre todas las ramas de la ingeniería con un sustrato común que es el ciclo de ingeniería.
Conforme la ingeniería avanza sus técnicas, tecnología y procesos se van apoyando más y más en manejo de la información al punto que una ingeniería sin TI perdería buena parte de su valor.
McFarland, McKenney y el Trabajo de Todos los Ingenieros (II)
Posted by Leonel in Ingeniería, Temas generales, Trabajo en equipo on 3 June 2009
Dependiendo del tamaño de una organización, su requerimiento de ingenieros de planta o prestando servicios por contrato o por subcontrato (llamados outsourcing) será mayor o menor. En las empresas grandes, locales o con sedes geográficamente dispersas, el equipo de ingeniería puede estar compuesto por varios ingenieros y técnicos especialistas en ramas diversas. En cambio, si se trata de una operación pequeña es probable que haya un solo ingeniero.
Se puede hacer una analogía entre los cuadrantes de la matriz de McFarland-McKenney y el papel que cada ingeniero juega en una organización, aunque hay que reconocer que ese no era el objetivo inicial de los autores, ni mucho menos extender las categorías de la matriz a proyectos de ingeniería que no fueran de TI. Sin embargo, como se verá a continuación, la analogía hace sentido y se acomoda bastante bien a lo que cotidianamente se encuentra en el ámbito profesional.
Ingenieros de Soporte. Trabajan en aplicaciones de soporte (bajo impacto en las operaciones, bajo impacto en la estrategia futura) que por lo general son bien conocidas y los problemas que se presentan con ellas se derivan de operaciones incorrectas, incompatibilidades, fallos en sistemas relacionados o en otros sistemas de soporte. El ciclo de ingeniería en estos proyectos ocurre usualmente con rapidez: se presenta el problema, se analiza rápidamente, se identifica una solución ya aplicada, se diseña la forma de aplicarla en este caso, construcción y evaluación del resultado para asegurarse de que efectivamente se solucionó el problema. Un ciclo de ingeniería tan rápido produce resultados gratificantes en el ingeniero lo que hace haya quienes desarrollan cierta afición por trabajar en este cuadrante, especialmente los jóvenes. Pero no hay que equivocarse, el trabajo aquí puede requerir la experiencia y el instinto que llega con la edad. Además, el hecho de que se trate de aplicaciones no críticas para la operación no lo hace menos importante ya que no es raro que si esas aplicaciones faltan por mucho tiempo la operación llegue a resentirse.
Ingenieros de Operaciones. Trabajan en el cuadrante de fábrica y producción (alto impacto en operaciones actuales, bajo en estrategias futuras). Se trata de un día-a-día ligeramente diferente al de los ingenieros de soporte ya que están involucrados con la parte esencial de la producción del negocio. Desarrollan proyecto de mediano a largo alcance, con ciclos de ingeniería que requieren especial cuidado en la etapa de construcción ya que prácticamente – me gusta decirlo así – “construyen casas para familias que ya viven allí”, es decir, se pone a funcionar el proyecto tratando de que el impacto en la operación sea mínimo, porque esta no se detiene.
Se relacionan especialmente con los mandos medios y con los gerentes de operaciones, manejan volúmenes de datos considerables – resultados de operaciones de días, meses, o años, dependiendo de las políticas de la organización – al mismo tiempo que monitorean el estado actual de todos los sistemas.
Tienen que estar preparados para afrontar situaciones urgentes que deben ser resueltas lo más pronto posible, con riesgo de afectar los compromisos de entrega de productos o servicios de la empresa. En esos casos deben ser capaces de mantener la serenidad, aplicar los planes de contingencia y analizar la situación sin dejarse llevar por las reacciones de tensión emocional que pueden generarse en esos momentos.
Los equipos de ingeniería de operaciones suelen llegar a ser muy estables. Luego de trabajar juntos por años conocen tanto la operación y sus sistemas como a todos los involucrados y el papel que juegan en ella. Es raro que incorporen ingenieros subcontratados (outsourcing) ya que las organizaciones suelen preferir que el conocimiento y soporte de la operación crítica permanezca dentro de ella.
Ingenieros Estratégicos. El cuadrante estratégico (alto impacto en operaciones y en estrategia futura) es el que desarrolla de forma más completa el ciclo de ingeniería. La planeación estratégica de la empresa genera los proyectos que deben ser desarrollados por los equipos de ingeniería ya existentes en la organización o bien puede ser necesario conformarlos o subcontratarlos.
El trabajo aquí suele ser multidisciplinario, involucrando a personal de diferentes áreas y con diferentes perfiles, esto porque al inicio del proyecto es necesario recolectar información que está dispersa (en la etapa de análisis) y puede resultar más efectivo incorporar al equipo al especialista del área y no conformarse con que proporcione la información documental.
El ingeniero que desarrolla proyectos estratégicos usualmente reporta directamente al equipo gerencial, debido a que la tecnología implicada no se pone en funcionamiento (en producción) hasta que el proyecto está terminado y entra a formar parte de la operación. Mientras tanto puede ser necesario disponer de un ambiente de pruebas de laboratorio.
Como usualmente los proyectos en este cuadrante implementan tecnología de punta e innovadora, se requiere una constante actualización de conocimientos y una cierta disponibilidad para correr riesgos y enfrentar situaciones desconocidas.
Ingenieros Reinventores. Este es el cuadrante donde se produce la innovación. Las organizaciones más desarrolladas disponen de divisiones completas de investigación y desarrollo que sirve de cuna para nueva tecnología y sin importar el tamaños, siempre debe existir al menos el mecanismo que propicie la generación de ideas creativas. Los ingenieros reinventores exploran múltiples campos diferentes, siguiendo las pistas para encontrar nuevas formas de realizar las operaciones de la empresa. De todos los proyectos que se desarrollan en este cuadrante solamente unos pocos se convertirán en estratégicos cuando se demuestre que efectivamente proporcionan una ventaja competitiva. Es por ello que se dice que el impacto en las operaciones actuales es bajo pero alto en las estrategias futuras. La duración del ciclo de ingeniería es variable y en ciertas condiciones, cuando se identifica que no vale la pena continuar, ni siquiera se completa.
En todo caso, cualquier desarrollo que se considere útil, no obvio y original, puede ser patentado y convertirse en un activo generador de ingresos. El proceso de patentes también sirve para proteger tecnología crítica desarrollada internamente.
La innovación puede consistir en tecnología nueva o bien en la aplicación de tecnología conocida de una forma novedosa y original.
Con este panorama cada profesional de la ingeniería puede decidir en qué cuadrante quiere desarrollar su carrera, tomando en cuenta que puede existir cierto traslape o combinación de funciones distintas.
En el siguiente artículo explicaré por qué creo que es válido extender la matriz de McFarland-McKenney a todo proyecto de ingeniería.
Trabajo en equipo e ingeniería
Posted by Leonel in Ingeniería, Trabajo en equipo on 2 March 2009
Alumnos de un curso de electrónica preparándose para presentar su proyecto
La ingeniería hoy en día implica necesariamente el trabajo en equipo. Aunque algunas de las actividades de análisis y diseño se pueden realizar individualmente, sin consultar con nadie, valiéndose únicamente de la propia creatividad y experiencia, el resto del trabajo en el ciclo de ingeniería requiere en la gran mayoría de casos de otras personas que colaboren en la empresa.
Los ingenieros deberían ser personas acostumbradas a trabajar en equipo, pero lo extraño del asunto es que en general, en las escuelas de ingeniería, se le pone poca atención a enseñarle al futuro profesional cómo trabajar en equipo. De alguna forma se asume que el estudiante ya sabe cómo hacerlo, que lo aprenderá intuitivamente o que quizás no es que deba “aprenderse” sino más bien se trata de algo a lo que hay que “acostumbrarse”.
Hay que distinguir el “trabajo en equipo” del “trabajo en grupo”. El segundo es muy fácil de reconocer: una pequeña porción de los integrantes de verdad trabaja, o hace el esfuerzo por trabajar, y el resto funciona como asistentes o personal de apoyo y que cuando no tienen una tarea concreta asignada se dedican a cualquier cosa que se les antoja.
Los grupos de 5 personas para hacer una tarea en la universidad suelen estar organizados así: uno trabaja, otro prepara comida para todos, otro pone la casa, otro hace de chofer y el último no hace nada. Con ligeras variaciones esto es bastante estándar.
Y es una pena, porque la mayor parte del tiempo en la universidad o en los últimos años de colegio se la pasa uno haciendo trabajos en grupo y podría estar sacándole provecho a esa experiencia aprendiendo a trabajar en equipo.
Los verdaderos equipos se caracterizan por varios factores clave:
- Tienen una meta en común y es bien conocida por todos. Todos saben hacia dónde van, qué ruta están siguiendo – conocen no sólo el objetivo final sino las metas intermedias – y cuál es la situación actual. Las razones por las que desean alcanzar un objetivo determinado han sido discutidas y aceptadas por todos y una vez que eso ha ocurrido no se discuten más, aunque pueden ser revisadas si la situación lo amerita.
- Cada cual sabe qué papel desempeña y lo considera importante. En un verdadero equipo no hay tareas pequeñas o grandes, todas son importantes y valiosas.
- Todos respetan y valoran el aporte de los demás. Esto se deriva del punto anterior. Como no hay tareas grandes o pequeñas, el aporte de cada uno es apreciado como contribución para la consecución del objetivo que se busca. De este respeto se deriva la confianza en que cada miembro realizará sus tareas de la mejor forma posible y con responsabilidad.
- Se ejercita el liderazgo. El liderazgo se entiendo como la capacidad de guíar, conducir y motivar a un equipo. La base del liderazgo no es la autoridad impuesta por la fuerza o por el deber, sino el auténtico deseo de servir y ayudar al equipo a conseguir el objetivo. Por eso hay muchas formas de liderazgo, algunas se basan en el conocimiento, es el caso de las personas cuyo consejo y orientación se estima, en el carisma de quien ayuda al resto a adoptar una decisión difícil porque transmiten su propia seguridad, etc. El liderazgo en los verdaderos equipos no es estático, ya que puede cambiar en función de las circunstancias.
- Comunicación. La información es la base de la coordinación de esfuerzos. Los buenos equipos acostumbran a detener su trabajo para que cada miembro informe al resto de los progresos que ha alcanzado, de los problemas que enfrenta y de los soluciones a las que ha llegado. Esta comunicación permite el enriquecimiento de las tareas de los demás.
Esta lista no pretende ser exhaustiva, y de igual forma, este artículo no es un tratado completo del trabajo en equipo. Hay muchas cosas más qué decir sobre el trabajo en equipo. De momento baste este pensamiento: el trabajo en equipo es una poderosa fuerza que podemos explotar para conseguir grandes obras de ingeniería.
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