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Los proyectos modernos de ingeniería son generadores de información

McFarland, McKenney y más adelante Applegate, no se proponían que sus conclusiones fueran aplicables a cualquier proyecto de ingeniería. En realidad se enfocaron en estudiar los proyectos de Tecnologías de la Información (TI).

En 2006 me tocó participar en la terna de evaluación de la defensa privada de tesis del ahora ingeniero Jorge Marcio Díaz Castillo, a quien conocí con ocasión de dicho proceso y ahora también es un buen amigo. Su tesis se titula “Estudio de la Administración de la Tecnología de la Información como base para una planeación estratégica organizacional superior” y está disponible en línea en el sitio de la biblioteca de la URL. Escribí un pequeño resumen de la tesis para incluirla en la lista de trabajos destacados del año 2006.

Es claro el vínculo entre las ideas de Jorge Marcio y las de McFarland-McKenney – que yo por ese entonces no conocía todavía – aunque los enfoques son distintos.

Durante el proceso de defensa, que sanamente permitía (no se si todavía es así) entrevistas previas y posteriores para discutir los contenidos y revisar posibles mejoras, discutimos ampliamente cómo es que las empresas modernas evolucionan de ser puras fabricantes de productos o proveedoras de servicios, para convertirse en empresas de información.

Antes, lo que se conocía de una empresa provenía casi exclusivamente de sus productos o servicios y de los mensajes publicitarios que esta decidiera lanzar. Actualmente la situación es completamente diferente. El público demanda, además del producto o servicio en sí, información relativa a los procesos de fabricación y atención al cliente, datos sobre los procesos internos, los resultados y, en los casos más desarrollados, herramientas que le permitan al usuario comunicarse con la empresa, conocer a otros clientes y la experiencia que han tenido, saber qué han comprado en el pasado y en qué momento lo hicieron, es decir, verdaderos sistemas de información a su servicio.

En la visión moderna, cualquier proceso productivo es también un proceso de generación y manejo de información, a tal grado que una buena parte del éxito del proceso en el largo y mediano plazo proviene del buen manejo y administración que se haga de la información.

Entonces no es descabellado pensar que todo proyecto de ingeniería es también un proceso generador de información – especialmente en el ámbito empresarial pero no exclusivamente en él – y que parte de su éxito consistirá en manejar adecuadamente ese caudal.

Pero esa no es la única razón para aplicar la matriz de McFarland-McKenney en todo proyecto de ingeniería, aunque ayuda a entender porqué desperdiciar el volumen de información generado en un proyecto es desperdiciar el valor agregado que podría tener para la organización.

La razón de fondo es que se puede establecer un auténtico paralelismo – como bien lo apuntó Víctor en su comentario del artículo anterior – entre todas las ramas de la ingeniería con un sustrato común que es el ciclo de ingeniería.

Conforme la ingeniería avanza sus técnicas, tecnología y procesos se van apoyando más y más en manejo de la información al punto que una ingeniería sin TI perdería buena parte de su valor.

Dependiendo del tamaño de una organización, su requerimiento de ingenieros de planta o prestando servicios por contrato o por subcontrato (llamados outsourcing) será mayor o menor. En las empresas grandes, locales o con sedes geográficamente dispersas, el equipo de ingeniería puede estar compuesto por varios ingenieros y técnicos especialistas en ramas diversas. En cambio, si se trata de una operación pequeña es probable que haya un solo ingeniero.

Se puede hacer una analogía entre los cuadrantes de la matriz de McFarland-McKenney y el papel que cada ingeniero juega en una organización, aunque hay que reconocer que ese no era el objetivo inicial de los autores, ni mucho menos extender las categorías de la matriz a proyectos de ingeniería que no fueran de TI. Sin embargo, como se verá a continuación, la analogía hace sentido y se acomoda bastante bien a lo que cotidianamente se encuentra en el ámbito profesional.

Ingenieros de Soporte. Trabajan en aplicaciones de soporte (bajo impacto en las operaciones, bajo impacto en la estrategia futura) que por lo general son bien conocidas y los problemas que se presentan con ellas se derivan de operaciones incorrectas, incompatibilidades, fallos en sistemas relacionados o en otros sistemas de soporte. El ciclo de ingeniería en estos proyectos ocurre usualmente con rapidez: se presenta el problema, se analiza rápidamente, se identifica una solución ya aplicada, se diseña la forma de aplicarla en este caso, construcción y evaluación del resultado para asegurarse de que efectivamente se solucionó el problema. Un ciclo de ingeniería tan rápido produce resultados gratificantes en el ingeniero lo que hace haya quienes desarrollan cierta afición por trabajar en este cuadrante, especialmente los jóvenes. Pero no hay que equivocarse, el trabajo aquí puede requerir la experiencia y el instinto que llega con la edad. Además, el hecho de que se trate de aplicaciones no críticas para la operación no lo hace menos importante ya que no es raro que si esas aplicaciones faltan por mucho tiempo la operación llegue a resentirse.

Ingenieros de Operaciones. Trabajan en el cuadrante de fábrica y producción (alto impacto en operaciones actuales, bajo en estrategias futuras). Se trata de un día-a-día ligeramente diferente al de los ingenieros de soporte ya que están involucrados con la parte esencial de la producción del negocio. Desarrollan proyecto de mediano a largo alcance, con ciclos de ingeniería que requieren especial cuidado en la etapa de construcción ya que prácticamente – me gusta decirlo así – “construyen casas para familias que ya viven allí”, es decir, se pone a funcionar el proyecto tratando de que el impacto en la operación sea mínimo, porque esta no se detiene.
Se relacionan especialmente con los mandos medios y con los gerentes de operaciones, manejan volúmenes de datos considerables – resultados de operaciones de días, meses, o años, dependiendo de las políticas de la organización – al mismo tiempo que monitorean el estado actual de todos los sistemas.
Tienen que estar preparados para afrontar situaciones urgentes que deben ser resueltas lo más pronto posible, con riesgo de afectar los compromisos de entrega de productos o servicios de la empresa. En esos casos deben ser capaces de mantener la serenidad, aplicar los planes de contingencia y analizar la situación sin dejarse llevar por las reacciones de tensión emocional que pueden generarse en esos momentos.
Los equipos de ingeniería de operaciones suelen llegar a ser muy estables. Luego de trabajar juntos por años conocen tanto la operación y sus sistemas como a todos los involucrados y el papel que juegan en ella. Es raro que incorporen ingenieros subcontratados (outsourcing) ya que las organizaciones suelen preferir que el conocimiento y soporte de la operación crítica permanezca dentro de ella.

Ingenieros Estratégicos. El cuadrante estratégico (alto impacto en operaciones y en estrategia futura) es el que desarrolla de forma más completa el ciclo de ingeniería. La planeación estratégica de la empresa genera los proyectos que deben ser desarrollados por los equipos de ingeniería ya existentes en la organización o bien puede ser necesario conformarlos o subcontratarlos.
El trabajo aquí suele ser multidisciplinario, involucrando a personal de diferentes áreas y con diferentes perfiles, esto porque al inicio del proyecto es necesario recolectar información que está dispersa (en la etapa de análisis) y puede resultar más efectivo incorporar al equipo al especialista del área y no conformarse con que proporcione la información documental.
El ingeniero que desarrolla proyectos estratégicos usualmente reporta directamente al equipo gerencial, debido a que la tecnología implicada no se pone en funcionamiento (en producción) hasta que el proyecto está terminado y entra a formar parte de la operación. Mientras tanto puede ser necesario disponer de un ambiente de pruebas de laboratorio.
Como usualmente los proyectos en este cuadrante implementan tecnología de punta e innovadora, se requiere una constante actualización de conocimientos y una cierta disponibilidad para correr riesgos y enfrentar situaciones desconocidas.

Ingenieros Reinventores. Este es el cuadrante donde se produce la innovación. Las organizaciones más desarrolladas disponen de divisiones completas de investigación y desarrollo que sirve de cuna para nueva tecnología y sin importar el tamaños, siempre debe existir al menos el mecanismo que propicie la generación de ideas creativas. Los ingenieros reinventores exploran múltiples campos diferentes, siguiendo las pistas para encontrar nuevas formas de realizar las operaciones de la empresa. De todos los proyectos que se desarrollan en este cuadrante solamente unos pocos se convertirán en estratégicos cuando se demuestre que efectivamente proporcionan una ventaja competitiva. Es por ello que se dice que el impacto en las operaciones actuales es bajo pero alto en las estrategias futuras. La duración del ciclo de ingeniería es variable y en ciertas condiciones, cuando se identifica que no vale la pena continuar, ni siquiera se completa.
En todo caso, cualquier desarrollo que se considere útil, no obvio y original, puede ser patentado y convertirse en un activo generador de ingresos. El proceso de patentes también sirve para proteger tecnología crítica desarrollada internamente.
La innovación puede consistir en tecnología nueva o bien en la aplicación de tecnología conocida de una forma novedosa y original.
Con este panorama cada profesional de la ingeniería puede decidir en qué cuadrante quiere desarrollar su carrera, tomando en cuenta que puede existir cierto traslape o combinación de funciones distintas.

En el siguiente artículo explicaré por qué creo que es válido extender la matriz de McFarland-McKenney a todo proyecto de ingeniería.